谢祖墀:拆解"王兴之辩"-多元化与专业化的战略路径选择

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上周,美团王兴的一篇专访刷爆了朋友圈,随后,携程梁建章和饿了么张旭豪更对此进行了隔空PK。

                    太多人关注边界,而不关注核心。万物其实是没有简单边界的,所以我不认为要给自己设限。只要核心是清晰的——我们到底服务什么人?给他们提供什么服务?我们就会不断尝试各种业务。

我花了很多时间在思考(多元化和专注)这个问题。在科技变革的前半段,因为风险非常大,所以需要用小团队去探索。但到了后半段,红利变小,整合成为了释放红利的方式。这时候多业务的公司会比单一业务公司更有优势。

                    首先从大的历史趋势看,企业的专业化程度越来越高。这是因为随着经济发展,市场规模会变大,社会分工越来越细,每个公司的产品和服务也会更加专业化。同样的逻辑,越是市场大,人口多的国家,产业的分工就会更细。

第二,多元化不利于创新,而专业化有利于创新。创新需要专注和企业家精神,而多元化公司从决策和激励机制都不利于创新。从社会效应上讲,多元化公司因为不是引领创新,所以对社会的贡献要比专业公司要小。同样也因为不是自主创新,多元化公司的资本回报比较低。

                    重度垂直一定要围绕自己的核心竞争力,围绕核心竞争力延展出来的多元化——其实也不能叫多元化,还是重度垂直。没有核心竞争力的多元化,就没有意义。

今天中国的互联网商业会形成两派,一派,是美团跟乐视为代表的多元化的,另一派是垂直纵深的,做用户价值的,像滴滴、饿了么、携程。到底是多元化好还是专业化好?我们看到世界上伟大的公司都是专业化,最终是走专业化。

今天,轻问创始人兼CEO刘晨邀请并采访了高风咨询创始人谢祖墀博士,针对近期持续升温的“关于多元化与专业化的战略选择”话题,进行了深入探讨。

刘晨:谢博士您好,很高兴您能接受轻问专家网络的访问。在刚刚过去的一周里,我们注意到携程梁建章以及饿了么张旭豪针对美团CEO王兴在接受财经访谈时候发表的观点进行了隔空PK,我们还注意到昨天财经又紧接着发表了一篇关于京东的封面报道。这些多维度的讨论视角包括互联网派别之分、边界与核心、多元化与专业化、与股东的关系等等。我想请问谢博士,在您看来,此次隔空讨论背后的核心问题是什么?我们作为听众的关注点到底应该在哪里?

谢祖墀:这些问题是中国企业家非常关心的。想借这个机会先同大家介绍下多元化集团式经营专业化经营这两条战略路径的来源是什么。

背景在于上世纪70、80年代,在欧美的企业界特别在美国,大型企业基本上都是多元化集团式经营的。后来这些大型企业逐渐发现,业务与业务之间的协同性不是很强,开始对多元化集团式经营方式产生怀疑。到了90年代初期,美国两位著名的商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)和普拉哈拉德(C.K. Prahalad)提出了核心竞争力理论(Core Competence),基本上否定了多元化集团式经营方式,认为成功的企业都是应该按照核心竞争力所在的地方去经营。这个理论推出后迅速获得企业的认可。至今,欧美的企业界还遵循此理论。

在欧美历经了三、四十年的发展,两种理论都是“应景”产生和发展的。那么到了当下的中国环境,中国的企业家们是否只看到这两种战略路径是十分值得深入探讨的。

刘晨:好的,非常感谢谢博士能够一开始针对问题的定义给了我们充分的背景理解。我接下来想问下谢博士,除了多元化与专业化两条不同的战略路径之外,是否还有别的路径选择和实践的可能性?

谢祖墀: 很明显已经有一种新的路径,我们称之为战略的“第三条路”。多元化集团式经营是战略的第一条路,核心竞争力是战略的第二条路。“第三条路”我们是指“连续跳跃”的战略思维方式。

核心竞争力理论是围绕企业内部的能力,基本上忽视了外部环境的改变 - 无论是外部环境的快速增长或是衰弱。假设是不变的外部环境,核心竞争力是有一定道理的。比如从美国的情况来看,从50、60、70年代的快速增长经济周期,到了90年代开始进入调整的时期,经济没有增长(或者说外部的环境相对常态化),企业更加需要内部能力优化。

可是大的环境在过去的10年,过去5年背景发生了很大的变化,特别在中国呈现出了快速的增长,还有美国特别在西海岸新科技的涌现带来了新发展。在这样的变化背景下核心竞争力优势就不一定存在了。 比如美国的亚马逊、谷歌、特斯拉以及中国指数级增长的企业阿里巴巴、腾讯,这些企业的发展揭示了“第三条路”:不能只是看自己目前的能力来判断我要做什么,而是要看未来的机会是什么?机会有多大?机会和能力之间的差距有多少?要不要跳跃过去?上面提到的这些企业就是在机会和内部能力的比较过程当中进行选择,然后连续跳跃,从小公司发展到大公司。

“第三条路”和多元化集团式经营也有所不同。连续跳跃性的公司是有核心的,而多元化集团经营的公司不一定有核心,他们有很多业务,可以很大但是业务间的协同性不强。

刘晨:您提到了现在的环境。动态来看,现在的环境具备了哪些条件使得战略的第三条路成为可能呢?

谢祖墀: 没错!两个巨大的力量正在同时产生。一个是科技的发展,从互联网到移动互联网,再到物联网、到人工智能的快速发展。另外一个特别指出的是中国经济存量的快速发展。这两个大的力量所带来的机会点也是同时间出现的:经济发展在不同阶段的不同痛点被大量触发出来,而科技的工具给予了企业机会去解决这样的痛点。

机会点同时带来了威胁点。有5个、10个、50个、100个企业家看到同样的机会点就跳进来跟你竞争。

所以我们看到的是一个非常动态、改变非常大而快速,而且可能是模棱两可的改变,带来是无比巨大的机会的局面。这也是为什么我们建议企业家不能完全以“第一条路”、“第二条路”来看问题。

刘晨:好的博士。我的最后一个问题是:高风咨询作为拥有全球视野及能力又同时植根中国的顶尖战略和管理咨询公司,以及您作为创办了BCG以及博思艾伦两大管理咨询公司大中华业务的战略咨询专家,对于您提出来的第三条路,在“HOW”- 如何实践这个路径的问题上,给我们中国的企业可以提供哪些启示呢?

谢祖墀:谢谢您问这个问题。“第三条路”不是一套工具,是一套思考的方式。

我们认为企业家可以问自己以下几个关键的问题:

1. 对于会影响“我的业务”的未来,我知不知道未来将会是什么?我有没有兴趣、方法去尽量了解影响我的重要趋势和拐点出现在什么地方?我会不会有“远见Foresight”,不单只是“洞察Insight”;

2. 我对于自己的核心能力了解清不清楚?

3. 识别未来的机会是什么?未来的机会有多大?要争取到未来的机会,我们能力的差距有多大?

4. 决定是否“跳跃”捕捉这样的机会?跳跃成功的几率有多少?同时,很重要的是,这种跳跃对于竞争格局的影响是如何的,如果我们的竞争对手同时在跳跃呢?新的竞争格局又是什么?新的竞争格局对我们的影响是什么?

5. 假如我们决定要“跳跃”了,在跳跃过程中,我们如何弥补能力差距?哪些是我们自身能力提升去弥补差距的?哪些能力差距是我们要通过第三方或是建立生态系统去弥补的?

我会抛出以上五个问题给中国的企业家,根据他们给我的回答,我会指导他们“第三条路”究竟是怎样一种打法。

刘晨:好的,再次感谢博士今天给予大家的宝贵时间,让我们的这次讨论从问题的定义,到模式的识别,到问题的解决给出了非常重要的启示。轻问希望接下来可以更多的与谢博士互动,将真正的思想引领在中国开展起来!

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